Kaizen é a palavra japonesa para "melhoria". Tornou-se sinônimo de uma filosofia famosa pelos fabricantes japoneses, especialmente a Toyota. "Kaizen" é supostamente a chave para o sucesso japonês nas indústrias de carros para consoles de jogos.

"Kaizen" envolve a melhoria dos processos. Em vez de se concentrar no produto, a idéia é melhorar a maneira como ele é feito, e essas são duas coisas diferentes. Formalmente, está usando métodos estatísticos para examinar as variações nos resultados e elaborar maneiras de se aproximar do resultado desejado. Então, por exemplo, ao invés de simplesmente dizer que uma fábrica deve produzir tubos com tolerâncias de 1 / 1000th de polegada, os gerentes analisariam a variação entre as partes e tentam ver se isso poderia ser reduzido.

Praticamente, isso significa que em algumas fábricas japonesas, cada trabalhador e gerente de linha poderia parar a produção, se necessário para identificar um problema, e depois elaborar um plano de ação e depois implementá-lo e Verifique se isso funciona. Isso geralmente é chamado de PDCA Cycle - Plan, Do Check, Act. Isso pode parecer óbvio, mas foi relativamente novo na década de 1950, quando a teoria da gestão estava começando a começar.

A idéia, no entanto, não se originou no Japão - não inteiramente, de qualquer maneira. Logo após a Segunda Guerra Mundial, as autoridades de ocupação patrocinaram os gerentes americanos para se mudarem para o Japão e supervisionar a reconstrução da economia e fazer com que o país se movesse novamente o mais rápido possível. (Para leitura relacionada, veja: O que foi o Plano Marshall? )

Um desses gerentes era William Edwards Deming. Deming não é conhecida fora dos círculos teóricos da gestão, mas na década de 1930 ele inventou os métodos de amostragem estatística que o Censo de U. S. utilizou pela primeira vez em 1940 e ainda hoje usa. Após a Segunda Guerra Mundial, ele teve um emprego sob o general Douglas MacArthur, consultando o governo japonês sobre seu próprio censo. Foi em 1950 que ele começou a trabalhar com fabricantes japoneses locais que estavam todos interessados ​​em como melhorar a qualidade e reduzir os custos. A posição da Deming era que uma melhor qualidade em si reduz custos e aumenta a produtividade, o que, por sua vez, melhora a participação no mercado. Isso é chamado de controle de processo estatístico, e o núcleo da idéia não era mesmo original com Deming - foi primeiro delineado na década de 1920, quando os primeiros gráficos de controle, os antepassados ​​do diagrama de fluxo do computador, foram inventados. (Para leitura relacionada, veja: Entendendo japonês Keiretsu .)

Entre os princípios de uma "empresa Deming" - conforme delineado por Rafael Aguayo, autor de Dr. Deming: o homem que ensinou o japonês sobre qualidade - foram alguns que foram e são anátema para muitos gerentes modernos.Punir os trabalhadores que não alcançam determinados objetivos pode ser realmente contraproducente, porque os funcionários que temem por seus empregos serão mais relutantes em oferecer sugestões. Erros na produção, diz Deming, às vezes são por causa de um problema no próprio sistema de fabricação. (Para mais, consulte: Integração vertical .)

Por exemplo, comprar do fornecedor de matérias-primas de menor custo pode apresentar problemas que até mesmo o melhor trabalhador não pode resolver ou se locomover. Se o aço usado na fabricação de uma parte de uma máquina é de baixa qualidade, a peça também será.

Outro princípio é que, embora os processos possam ser melhorados, eles nunca podem ser totalmente otimizados; A fabricação perfeita não existe. Além disso, reduzir os custos, por si só, não tornará os produtos melhores. O foco na qualidade, por outro lado, reduzirá custos, porque não haverá tantos erros para consertar. (Para leitura relacionada, veja: O que são economias de escala? )

As empresas japonesas adotaram os princípios da Deming com entusiasmo. E o resto é, como dizem, história. As melhorias na fabricação foram muitas vezes incrementais, mas elas somaram.

As fábricas americanas não ignoravam esse princípio, como era comum durante a Segunda Guerra Mundial - o hardware militar tem que funcionar e funcionar bem. Mas o uso de estatísticas para rastrear problemas caiu no caminho após a guerra, já que muitas indústrias estavam muito ocupadas tentando atender a demanda aparentemente insaciável de produtos americanos. Fazer mais produtos tornou-se mais importante do que fazer melhores.

Empresas, como a Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Criado com o Highstock 4. 2. 6 ), enquanto isso, viram seu futuro na produção de alta qualidade carros que criariam clientes fiéis. A empresa desenvolveu uma reputação de qualidade que não foi amassada até uma série de recalls entre 2009 e 2011, quando alguns drivers relataram acelerações inesperadas. Durante os anos 60 e 70, os fabricantes de eletrônicos japoneses usaram os mesmos princípios para estabelecer o domínio no mercado mundial, que não foi acelerado até o final da década de 1990. (Para leitura relacionada, veja: Recuperar Recuperação: Toyota recuperará? )

Ford Motor Co. (F FFord Motor Co12. 33-0. 24% Criado com o Highstock 4 . 2. 6 ), por outro lado, desenvolveu uma reputação de veículos de má qualidade até o final da década de 1970 e início da década de 1980, sendo o Pinto o exemplo mais conhecido. Demorou anos para que isso mudasse - e foi em grande parte porque a Ford começou a consultar com Deming no final da década de 1980, uma vez que desenvolveu o Touro. (Para leitura relacionada, veja: 5 dos Recordes Maiores do Carro na História .)

Enquanto o sucesso de empresas japonesas como Toyota e Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 87 + 2 . 37% Criado com o Highstock 4. 2. 6 ) foi impulsionado pelo foco em processos, analistas como o autor Brooke Crothers disseram que Kaizen pode realmente sufocar a inovação se muito seguido; Crothers observou em 2012 que a Sony pareceu mal equipada para responder ao aumento da Apple Inc.(AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Criado com o Highstock 4. 2. 6 ), e focado em melhorias incrementais para leitores de CD portáteis. Os fabricantes de eletrônicos japoneses perderam seu domínio, e em algumas áreas talvez nunca mais o recuperem.

A Toyota nunca abandonou o conceito de Kaizen, e a gerência manteve que as retiradas aconteceram quando a empresa se afastou da idéia. Analistas, como Jeffrey Liker e Tim Ogden, que co-autor de Toyota Under Fire: lições para se transformar em Crise em Oportunidade, opinaram que o problema da aceleração involuntária não era um caso de corte claro de erro de fabricação . Outros observaram que era um problema de design, em vez de algo que poderia ser corrigido em um processo de fabricação. (Para leitura relacionada, veja: O custo de um recorde automático .)

Dado que Kaizen foi projetado para melhorar os processos, em um ambiente de fabricação, não se segue que se presta a todos os negócios . É menos claro, por exemplo, que os métodos que a Deming foi pioneira podem ser aplicados a comissários de bordo ou companhias de seguros - embora, certamente, muitos livros e artigos tenham sido escritos que tentam aplicar seus princípios a uma grande variedade de indústrias. Mesmo assim, as idéias fundamentais de Kaizen foram adotadas na U. S. e em outros lugares, com permissões feitas para a cultura local. (Para leitura relacionada, consulte: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos .)

A linha inferior

Kaizen é uma maneira de fazer as coisas de forma estatística com o objetivo de uma melhoria constante. Tem um histórico de sucesso, mas deve ser aplicado com sabedoria. Se for seguido de perto, isso pode realmente sufocar a inovação. (Para mais, consulte: Gerenciamento de qualidade total e Seis Sigma .)