Os benefícios das fusões e aquisições (M & A) incluem, entre outros:

• uma diversificação das ofertas de produtos e serviços
• um aumento na capacidade da planta
• maior participação de mercado
• Utilização de peritos operacionais e pesquisa e desenvolvimento (R & D)
• redução do risco financeiro

Se uma fusão for bem, a nova empresa deve apreciar em valor, já que os investidores anteciparão sinergias a serem atualizadas, criando economia de custos e / ou aumento de receita para a nova entidade.

No entanto, uma e outra vez, os executivos enfrentam grandes obstáculos após o acordo ser consumado. Conflitos culturais e guerras turf podem impedir que planos pós-integração sejam executados corretamente. Diferentes sistemas e processos, a diluição da marca de uma empresa, a superestimação de sinergias e a falta de compreensão dos negócios da empresa alvo podem ocorrer, destruindo o valor para o acionista e diminuindo o preço das ações da empresa após a transação. Este artigo apresenta alguns exemplos de negociações na história recente. (Saiba o que é a reestruturação corporativa, por que as empresas o fazem e por que às vezes não funciona em O básico das fusões e aquisições .)

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New York Central e Pennsylvania Railroad
Em 1968, as ferrovias da Nova Iorque e da Pensilvânia se fundem para formar a Penn Central, que se tornou a sexta maior corporação na América. Mas, apenas dois anos depois, a empresa surpreendeu Wall Street ao declarar a proteção da falência, tornando-se a maior falência corporativa na história americana na época. (Para leitura relacionada, veja Aproveitando o declínio corporativo e Uma visão geral da falência corporativa .)

As estradas de ferro, que eram rivais da indústria amarga, traçaram suas raízes de volta ao início ao meio do século XIX. A administração empurrou para uma fusão em uma tentativa um tanto desesperada de se adaptar a tendências desvantagens na indústria. As ferrovias que operam fora do nordeste da U. S. geralmente gozavam de negócios estáveis ​​a partir de remessas de mercadorias de longa distância, mas o Nordeste densamente povoado, com sua concentração de indústrias pesadas e vários pontos de navegação, criou um fluxo de receita mais diversificado e dinâmico. Ferrovias locais atendidas a viajantes diários, passageiros de longa distância, serviço de frete expresso e serviço de frete em massa. Essas ofertas forneceram transporte em distâncias mais curtas e resultaram em fluxos de caixa menos previsíveis e de maior risco para as ferrovias do Nordeste. (Saiba mais sobre a importância das commodities no mercado moderno em Mercadorias que Mover os Mercados .)

O transporte de curta distância também envolveu mais horas de pessoal (causando custos de mão-de-obra mais elevados) e restrição de regulamentação governamental rigorosa capacidade das empresas ferroviárias de ajustar as tarifas cobradas aos carregadores e aos passageiros, tornando o corte de custos aparentemente a única maneira de impactar positivamente a linha de fundo.Além disso, um número crescente de consumidores e empresas começou a favorecer as rodovias de lade larga de novas construções.

O caso Penn Central apresenta um caso clássico de redução de custos pós-fusão como "a única saída" em uma indústria restrita, mas esse não foi o único fator que contribuiu para a morte de Penn Central. Outros problemas incluíam previsões precárias e planejamento de longo prazo em nome da administração e dos conselhos de ambas as empresas, expectativas excessivamente otimistas para mudanças positivas após a combinação, choque cultural, territorialismo e baixa execução de planos para integrar os diferentes processos e sistemas das empresas. (Saiba por que um consultor de fusão e aquisição é muitas vezes a melhor escolha ao vender empresas em Proprietários podem ser Deal Killers em M & A .)

Quaker Oats Company e Snapple Beverage Company
Quaker Oats gerenciou com sucesso o Grande bebida Gatorade e pensou que poderia fazer o mesmo com Snapple. Em 1994, apesar dos avisos de Wall Street de que a empresa pagava US $ 1 bilhão demais, a empresa adquiriu a Snapple por um preço de compra de US $ 1. 7 bilhões. Além do pagamento em excesso, a administração quebrou uma lei fundamental em fusões e aquisições: certifique-se de saber como administrar a empresa e trazer conjuntos específicos de habilidades de valor agregado e experiência para a operação. Em apenas 27 meses, a Quaker Oats vendeu a Snapple a uma holding por apenas US $ 300 milhões, ou uma perda de US $ 1. 6 milhões para cada dia que a empresa possuía Snapple. No momento em que a alienação ocorreu, a Snapple teve receitas de cerca de US $ 500 milhões, abaixo de US $ 700 milhões no momento em que a aquisição ocorreu. (Leia Fusões e aquisições: Break Ups para saber como dividir uma empresa pode beneficiar os investidores.)

A administração da Quaker Oats achou que poderia alavancar suas relações com supermercados e grandes varejistas; No entanto, cerca de metade das vendas da Snapple vieram de canais menores, como lojas de conveniência, postos de gasolina e distribuidores independentes relacionados. A administração adquirente também buscou a campanha publicitária de Snapple e as diferentes culturas traduziram-se em uma campanha de marketing desastrosa para a Snapple que foi defendida por gerentes que não se sintonizaram com suas sensibilidades de marca. O popular popular de Snapple tornou-se diluído com sinais de marketing inadequados aos clientes. Enquanto esses desafios incomodavam a Quaker Oats, os rivais gigantes Coca-Cola (NYSE: KO) e a PepsiCo (NYSE: PEP) lançaram uma série de novos produtos concorrentes que comeram no posicionamento da Snapple no mercado de bebidas. (Leia sobre a importância da publicidade memorável em Publicidade, Crocodilos E Moats .)

Estranhamente, há um aspecto positivo para este negócio falido (como na maioria dos acordos de flopped): o adquirente foi capaz de compensar seus ganhos de capital em outros lugares com perdas geradas pela transação ruim. Nesse caso, a Quaker Oats conseguiu recuperar US $ 250 milhões em impostos sobre ganhos de capital pagos em acordos anteriores, graças a perdas com o acordo Snapple. Isso ainda deixou um enorme pedaço de valor patrimonial destruído, no entanto.(Para aprender a compensar os ganhos de capital no nível individual, leia Procurar perdas passadas para descobrir ganhos futuros .)

America Online e Time Warner
A consolidação da AOL Time Warner é talvez a falha de fusão mais proeminente. A Time Warner é a maior corporação de mídia e entretenimento do mundo, com receitas de 2007 superiores a US $ 46 bilhões.

A presente empresa é uma combinação de três grandes unidades de negócios:

• A Warner Communications fundiu-se com a Time, Inc. em 1990.
• Em 2001, a America Online adquiriu a Time Warner em megamerger por US $ 165 bilhões - o maior negócio combinação até esse momento.

Executivos respeitados em ambas as empresas procuraram capitalizar a convergência de meios de comunicação de massa e da Internet. (Leia sobre como a Internet mudou a face de investir em O Histórico de Máquinas de Informação .)

Logo após o megamerger, o estouro da bolha de ponto-com, que causou uma redução significativa na valor da divisão AOL da empresa. Em 2002, a empresa registrou uma surpreendente perda de US $ 99 bilhões, a maior perda líquida anual já divulgada por uma empresa, atribuível à baixa de boa vontade da AOL. (Leia mais em Encargos de prejuízo: O bom, o ruim e o feio e Você pode contar com boa vontade? )

Ao redor desse tempo, a corrida para capturar receita da pesquisa na Internet A publicidade baseada estava aquecendo. AOL perdeu essas e outras oportunidades, como o surgimento de conexões de largura de banda maior devido a restrições financeiras dentro da empresa. Na época, a AOL era líder em acesso à internet dial-up; assim, a empresa prosseguiu com a Time Warner por sua divisão de cabos, pois a conexão de banda larga de alta velocidade tornou-se a onda do futuro. No entanto, à medida que seus assinantes discados diminuíram, o Time Warner ficou preso ao seu provedor de serviços de Internet Road Runner em vez de comercializar a AOL.

Com seus canais consolidados e unidades de negócios, a empresa combinada também não executou conteúdo convergente de mídia de massa e da Internet. Além disso, os executivos da AOL perceberam que seu know-how no setor de Internet não se traduzia em recursos na execução de um conglomerado de mídia com 90 mil funcionários. E, finalmente, a cultura politizada e protegendo o território da Time Warner fez com que as sinergias antecipadas fossem muito mais difíceis. Em 2003, em meio a animosidade interna e constrangimento externo, a empresa abandonou "AOL" do seu nome e simplesmente se tornou conhecido como Time Warner. (Para ler mais sobre esta falha de M & A, veja Usar valor de divisão para encontrar empresas não valoradas .)

Sprint e Nextel Communications
Em agosto de 2005, a Sprint adquiriu uma participação maioritária na Nextel Communications em US $ 35 bilhão de compra de ações. Os dois se combinaram para se tornar o terceiro maior provedor de telecomunicações, atrás da AT & T (NYSE: T) e da Verizon (NYSE: VZ). Antes da fusão, a Sprint atendeu ao mercado de consumo tradicional, fornecendo conexões telefônicas de longa distância e locais e ofertas sem fio. A Nextel teve um forte acompanhamento de empresas, funcionários de infra-estrutura e mercados de transporte e logística, principalmente devido às características de imprensa e conversa de seus telefones.Ao obter acesso às bases de clientes do outro, ambas as empresas esperavam crescer através da venda cruzada de suas ofertas de produtos e serviços. (Leia sobre o resultado ideal de um acordo de M & A em O que faz um acordo de M & A funcionar? )

Logo após a fusão, multidões de executivos da Nextel e gerentes de nível médio deixaram a empresa, citando diferenças culturais e incompatibilidade. Sprint era burocrático; Nextel era mais empreendedor. A Nextel estava em sintonia com as preocupações dos clientes; A Sprint teve uma reputação horrível no serviço ao cliente, com a maior taxa de churn na indústria. Em um negócio tão comoditizado, a empresa não cumpriu esse fator crítico de sucesso e perdeu participação de mercado. Além disso, uma desaceleração macroeconômica levou os clientes a esperar mais de seus dólares.

As preocupações culturais exacerbaram os problemas de integração entre as várias funções do negócio. Os funcionários da Nextel geralmente tiveram que buscar a aprovação dos mais avançados da Sprint na implementação de ações corretivas, e a falta de confiança e relacionamento significava que muitas dessas medidas não foram aprovadas ou executadas corretamente. No início da fusão, as duas empresas mantiveram uma sede separada, tornando a coordenação mais difícil entre executivos em ambos os campos.

Os gerentes e funcionários da Sprint Nextel (NYSE: S) desviaram atenção e recursos para tentativas de fazer a combinação funcionar em um momento de desafios operacionais e competitivos. A dinâmica tecnológica das conexões sem fio e de Internet exigiu integração suave entre as duas empresas e excelente execução em meio a mudanças rápidas. Nextel era simplesmente muito grande e muito diferente para uma combinação bem sucedida com a Sprint.

A Sprint viu fortes pressões competitivas da AT & T (que adquiriu o Cingular), o iPhone muito popular da Verizon e da Apple (Nasdaq: AAPL). Com o declínio do caixa contra operações e com altos requisitos de despesas de capital, a empresa realizou medidas de redução de custos e funcionários demitidos. Em 2008, a empresa anotou um surpreendente US $ 30 bilhões em cobranças únicas devido à redução ao valor recuperável, e seu estoque recebeu classificação de status de lixo. Com um preço de US $ 35 bilhões, a fusão claramente não pagou. (Leia sobre as implicações deste rótulo em O que é uma classificação de crédito corporativo? )

Conclusão
Ao contemplar um acordo, os gerentes de ambas as empresas devem listar todas as barreiras para obter o valor aprimorado dos acionistas após a transação está completa.

• Os confrontos culturais entre as duas entidades geralmente significam que os funcionários não executam planos pós-integração.
• Como as funções redundantes muitas vezes resultam em demissões, os funcionários assustados agirão para proteger seus próprios empregos, ao contrário de ajudar seus empregadores a "realizar sinergias".
• Além disso, as diferenças em sistemas e processos podem dificultar a combinação de negócios e muitas vezes dolorosas logo após a fusão.

Gerentes em ambas as entidades precisam se comunicar corretamente e defender os marcos pós-integração passo a passo. Eles também precisam estar em sintonia com a marca da empresa alvo e base de clientes.A nova empresa corre o risco de perder seus clientes se a administração for percebida como isolada e impermeável às necessidades dos clientes. (Leia sobre a importância da marca para manter a participação de mercado em Contas de vantagem competitiva .)

Finalmente, os executivos da empresa adquirente devem evitar pagar demais pela empresa alvo. Os banqueiros de investimento (que trabalham na comissão) e os campeões do acordo interno, ambos trabalhando em uma transação contemplada por meses, muitas vezes pressionarão para um acordo "apenas para fazer as coisas". Embora os seus esforços sejam reconhecidos, não faz justiça aos investidores do grupo adquirente se o acordo finalmente não faz sentido e / ou a administração paga um preço de aquisição excessivo além dos benefícios esperados da transação.

Para mais informações, veja A fusão - O que fazer quando as empresas convergem , Bolsas comerciais com Arbitragem de Incorporação e Fusões e Aquisições - Outra Ferramenta para Comerciantes.