Fusões e aquisições (M & A) é uma maneira importante para as empresas crescer e se tornar organizações mais fortes e melhores. As grandes corporações geralmente contratam os graduados da Ivy League repletos de resumos brilhantes para gerir um desenvolvimento corporativo ou uma equipe de M & A. Este post é altamente visível dentro de uma empresa, e muitas vezes é um campo de treinamento para o futuro CEO da empresa, CFO, presidente da divisão ou outro executivo de nível c.

Ainda assim, são ruins, e isso muitas vezes significa uma grande perda de valor para os acionistas. As sinergias antecipadas podem não se materializar, as duas entidades podem entrar em conflito, as projeções de poupança de custos podem ser exageradas ou as guerras do território podem ocorrer. Aqui estão oito erros comuns de M & A que podem causar estragos nas carteiras de acionistas.

Pitfall No. 1: pessoas inteligentes estão trabalhando neste acordo - deve ser bom. Assim como com a segurança nacional, onde os cidadãos esquecem as forças armadas ou a comunidade de inteligência quando não ocorre um ataque, ocorre uma tendência humana similar nas finanças corporativas e M & A. Empregados e negociadores não são celebrados quando um acordo é morto. Na verdade, as centenas (e muitas vezes milhares de horas) de horas gastas em um acordo são muitas vezes vistas como um enorme desperdício de tempo se o acordo não for realizado.

Os banqueiros de investimento, os agentes de desenvolvimento corporativo, os profissionais de transações e os consultores são fortemente compensados ​​quando as negociações se fecham. Os bônus em massa são pagos. A glória, a visibilidade e as promoções são distribuídas quando uma transação se fecha. Profissionais horários recebem muitas horas faturáveis. Só porque muitas pessoas estão empurrando para um acordo não significa que não há armadilhas estratégicas, operacionais e financeiras que tornem um acordo prospectivo ruim. (Interessado em saber mais? Confira O básico das fusões e aquisições .)

Pitfall No. 2: Parece haver uma boa razão para fazer esse acordo. Ao contemplar uma combinação de negócios, deve haver, idealmente, múltiplos motivos convincentes para fazer o negócio. A administração não pode simplesmente contar com economias de custos projetadas pela eliminação de empregos redundantes. Além disso, há apenas muito dinheiro a ser salvo das sinergias relacionadas aos custos. Os negócios mais atraentes focam o crescimento da receita e rentabilidade.

Por exemplo, um adquirente com produtos e serviços superiores pode comprar outra empresa com acesso a clientes principais e globais. Tal movimento pode se traduzir em um forte crescimento para a nova entidade combinada nos próximos anos. Em outro caso, a empresa adquirente pode comprar uma empresa-alvo em uma região ou mercado que ofereça um potencial de alto crescimento. Comprar um alvo deve tornar a empresa adquirente um lote mais forte, e não apenas teoricamente mais forte. Demasiado capital, reputação, custo e esforço vão juntando um acordo para conseguir retornos escassos, se houver algum.

Pitfall No. 3: O balanço não está transbordando em dinheiro, então um bom negócio é adiado. Se o estoque da empresa tiver um preço alto, pode usar seu patrimônio para comprar as ações da empresa alvo. Esta pode ser uma excelente maneira de executar uma aquisição, especialmente se as ações do alvo estiverem negociando em um múltiplo baixo.

Se houver liquidez nos mercados, a empresa pode arrecadar dinheiro para uma aquisição vendendo ações ou emitido títulos. Alternativamente, existem inúmeras empresas de investimento dispostas a prestar os fundos necessários para fazer um acordo. Uma vez que as sinergias são realizadas (após a transação), a empresa pode recuperar o dinheiro para reembolsar esses empréstimos. (Para mais informações sobre esta lógica, veja Por que as empresas emitem títulos em vez de emprestar do banco? )

Pitfall No. 4: A empresa parece ter fluxo de negócios saudável. Nenhum banco de investimento único, empresa de serviços profissionais, grupo de private equity ou empresa vê todo o fluxo de negócios que se encontra em um determinado ano. Uma métrica importante para profissionais de negócios é a quantidade de fluxo de negócios. Se desejam rever mais negócios prospectivos, eles devem estabelecer e manter boas relações com bancos de investimento, profissionais da indústria e profissionais de serviços.

Uma vez que a mensagem está fora de que a empresa está buscando adquirir entidades complementares, as pessoas abordarão - e muitas vezes dominarão - o oficial de desenvolvimento corporativo com idéias. Infelizmente, o campeão do negócio muitas vezes será apresentado com más ideias. Isso vem com o território. É útil ter um resumo dos critérios de aquisição da empresa disponíveis. O bom relacionamento com os iniciados da indústria posicionados pode ajudar a gerar fluxo de negócios de qualidade. Além disso, os contatos de regiões distantes podem ser especialmente úteis se essas regiões apresentarem oportunidades de crescimento para a empresa adquirente.

Pitfall No. 5: O CFO ou conselheiro geral podem atuar como campeões de M & A. CFOs, conselheiros gerais, controladores e outros membros-chave da equipe de liderança já estão inundados por seus empregos em tempo integral. Torná-los a liderar iniciativas de M & A pode levar a empresa a perder as boas oportunidades de aquisição. Eles simplesmente não têm tempo para fazer o trabalho corretamente.

É preferível ter um oficial de desenvolvimento corporativo dedicado e focado. Quando as coisas ficam ocupadas, conselheiros e consultores de terceiros podem ser contratados para fortalecer os recursos. O campeão do acordo também deve ter um relacionamento suficiente com os gerentes de divisão da empresa, contabilistas e advogados, a fim de garantir seu compromisso, uma vez que haja um acordo prospectivo. Esses profissionais também têm responsabilidades em tempo integral. No entanto, seu envolvimento é crítico em várias etapas do processo de M & A. (Esse setor excitante exige muito de seus conselheiros. Se você estiver interessado, confira Adquirir uma carreira em fusões .)

Pitfall No. 6: As informações fornecidas pelo vendedor não foram cuidadosamente analisadas .
Por uma variedade de razões, os vendedores podem fornecer números imprecisos ou um futuro rosado para seus negócios.Podem não ser apresentados passivos e riscos potencialmente significativos. Por exemplo, pode haver problemas ambientais dentro das instalações do alvo; possíveis novos produtos podem possuir defeitos inerentes. Pode haver um risco incomum de litígio. A devida diligência é fundamental para a grande maioria dos negócios.
Felizmente, o comprador pode ter cautela e minuciosidade durante a fase de revisão e colocar as pessoas corretas para avaliar adequadamente o alvo. Os especialistas em assuntos podem ser trazidos para mitigar os riscos que o comprador enfrenta. Além disso, o gerenciamento pode se comunicar de forma proativa com seus clientes e funcionários - quando apropriado - para garantir que o negócio fortaleça a empresa e melhore o lote de suas diversas partes interessadas.

Pitfall No. 7: A decisão se torna um processo estritamente um cérebro esquerdo.
Os profissionais do negócio avaliarão uma quantidade volumosa de informações para incluir uma variedade de modelos, análises de avaliação, gráficos e gráficos. É fácil tratar uma transação prospectiva como um processo puramente mecânico e científico. No entanto, o aspecto das pessoas e o "lado da arte" de qualquer negócio são sempre críticos.

A congruência cultural pode fornecer essa garantia extra de que a combinação de duas empresas faz sentido. Os profissionais do negócio devem estabelecer e continuar a manter um relacionamento com uma variedade de personalidades e táticas de exercícios, apesar das longas horas envolvidas. Afinal, os proprietários da empresa alvo não precisam vender a empresa para um potencial comprador.

A realização de negócios envolve um namoro longo e tedioso, e os campeões de M & A bem-sucedidos entendem isso, mas bons negócios podem colapsar como resultado de confrontos de ego desnecessários e evitáveis. (Para mais informações sobre arte e incerteza envolvidas, leia O mundo maluco de M & As .)

Pitfall No. 8: Não há plano pós-integração. O tempo para implementar um plano de pós-integração é anterior ao fechamento, e não após o fechamento . A equipe de gerenciamento do comprador deve estabelecer um roteiro completo com itens de ação, pessoas responsáveis ​​e horários para alcançar os objetivos estabelecidos no roteiro. Para que o valor seja criado após a transação, a administração e os funcionários devem executar e perceber as sinergias de receita e custo previstas para o negócio. As ideias devem agora fazer a transição para ação e resultados. Em última análise, para que o acordo faça sentido, a entidade recém-combinada deve ser bem sucedida em obter um posicionamento mais forte dentro da dinâmica competitiva de sua indústria.

A linha inferior
Muitos estudos mostraram que apenas cerca de metade das aquisições são consideradas bem-sucedidas. A gerência e os funcionários devem trabalhar em conjunto com a entidade recém-adquirida para realizar as diversas sinergias estratégicas e operacionais que a empresa espera do acordo. (Se você estiver de fora, aprenda a investir em empresas antes, durante e depois de se juntarem, em A fusão - O que fazer quando as empresas convergem. )