Jack Welch não criou a General Electric (NYSE: GE) desde o início - tinha mais de um século de idade quando assumiu o comando - mas ele o transformou e reescreveu o livro na gestão enquanto fazendo isso.

Para a surpresa de muitos especialistas que disseram que a GE era muito grande para ser um estoque de crescimento, apenas valeu a pena investir no dividendo, Welch empurrou a GE para o crescimento de dois dígitos durante as duas décadas que ele passou no leme. Neste artigo, analisaremos o aumento meteórico de Jack Welch e quais as lições que podem ser aprendidas para escalar a escada corporativa.

Um menino com uma gagueira
Jack Welch nasceu em 19 de novembro de 1935, em Peabody, Massachusetts. Seus pais (especialmente sua mãe, Grace) são creditados com incutir uma sensação de autoconfiança em seu filho que o serviu durante toda sua carreira.

Jack teve uma ligeira gagueira ao longo de sua infância, mas não o impediu de se destacar tanto na escola quanto no esporte. Ele recebeu seu diploma em engenharia química em 1957 e completou um doutorado em 1960, após o que ele se juntou à General Electric como engenheiro junior. (Com os requisitos do trabalho que aumentam diariamente, descubra se você precisa de um MBA para se manter competitivo, veja Você deve voltar para a Escola de Negócios? e Invista em si com uma educação universitária .) <

Indo o Extra Mile

O primeiro projeto da Welch foi o desenvolvimento de um novo plástico, óxido de polifenileno (PPO), para uso industrial. Ele trabalhou com uma pequena equipe de desenvolvimento e, devido à ampla estrutura da GE, muitas vezes acabou tendo que "vender" seu projeto para cientistas seniores de pesquisa e desenvolvimento para obter sua ajuda sobre isso.
Welch construiu um bom relacionamento com Reuben Gutoff, um executivo em ascensão da GE, simplesmente dando o passo extra e entregando mais do que pediu. Quando Gutoff queria uma análise do projeto, Welch forneceu - juntamente com uma análise de custos empilhados em produtos similares de empresas concorrentes como a DuPont (NYSE: DD). Isso fazia parte de sua estratégia para obter "fora da pilha" ao exceder as expectativas e oferecer uma perspectiva nova, e esperançosa, valiosa para seus superiores. (Certifique-se de que o negócio que você construiu continua a prosperar muito depois de ter deixado o leme, veja

Como criar um plano de sucessão de negócios .) Quando a natureza burocrática de uma grande corporação, como a GE, começou a rancar em Welch, em particular os aumentos padronizados para todos os funcionários do primeiro ano, ele tentou desistir.

No entanto, Gutoff o convenceu a continuar oferecendo-lhe um aumento maior e prometeu posições de gestão no futuro. Gutoff também concordou em ajudar a Welch a contornar algumas das burocracias construídas na GE. O tratamento especial que Welch recebeu de Gutoff foi um longo caminho para cimentar suas políticas posteriores de diferenciação.

The Big Blowup
Em 1963, Welch aprendeu outra lição sobre lidar com pessoas.Uma fábrica de produtos químicos explodiu e, embora ninguém estivesse ferido, como gerente, o jovem e abalado Welch teve que arrastar-se na frente de Charlie Reed, um executivo de várias posições, para explicar o que aconteceu. Ao invés de assar Welch, Reed se concentrou no que foi aprendido com o incidente e pediu a Welch conselhos sobre como evitar futuras explosões. Welch deixou o escritório com sua confiança restaurada e ainda mais comprometida com a GE.

Quando um ponto aberto para o gerente de projeto das vendas de produtos PPO, Welch perseguiu o Gutoff para o trabalho apesar da falta de experiência na área. Ele obviamente tinha algum talento para vender porque obteve o emprego. Welch fez questão de comemorar todos os sucessos que seu time possuía, fazendo uma festa sempre que os pedidos de plástico fossem acumulados por US $ 5 000. Devido ao sucesso das vendas de sua equipe, Welch foi promovido a gerente geral de toda a divisão de plásticos em 1968. Isso o tornou o gerente geral mais novo da GE aos 32 anos (CEOs, CFOs, presidentes e vice-presidentes: aprenda a diferenciar em
O básico da estrutura corporativa

.) Enfrentando Fastballs Os plásticos eram um pouco de vira-lata nos estábulos da GE, apenas chegando ao ponto de equilíbrio após anos de pesquisa intensiva em capital. Welch, jovem e confiante, previu que o negócio de plásticos da GE dobraria e competiria contra DuPont, o gorila de 800 quilos de produtos químicos. Welch e sua equipe fizeram uma propaganda sem precedentes. Isso envolveu outdoors, propagandas de rádio e até mesmo uma demonstração de estacionamento onde o lançador da liga principal, Denny McLain, jogou bolas rápidas em Welch enquanto ele segurava uma folha de plástico industrial como proteção.

Welch cumpriu seu objetivo de duplicar o negócio dentro de três anos e também solidificou seu estilo de gerenciamento. Welch era franco e até mesmo um pouco insensível lidando com a incompetência, disparando rapidamente a qualquer um que não realizasse sua satisfação, mas também era muito generoso com aqueles que faziam. Aqueles que ele aprovou poderiam esperar para trabalhar muito, mas eles também receberam o pagamento muito bem. Na força de seus resultados, Welch foi promovido para executar toda a divisão química metalúrgica em 1971.
People Matter

A Welch continuou a se concentrar na contratação e manutenção das melhores pessoas, apenas em uma escala maior. Sua contratação e demissão trouxe um escrutínio hostil de mais uma hierarquia na GE. A empresa voltou-se cada vez mais para anos de serviço e um sistema de revisão de funcionários defeituoso como critério de promoção, mas Welch estava voando frente a isso promovendo e contratando mérito.

Em 1973, Welch escreveu em seu relatório de desempenho que um de seus objetivos a longo prazo seria o CEO da empresa. No mesmo ano, ele foi promovido ao nível de gerente do grupo, supervisionando várias divisões no valor de US $ 2 bilhões. Incapaz de entender intimamente todos os negócios de raios-X para semicondutores, as pessoas que dirigiam o negócio tornaram-se ainda mais vitais para a Welch. De 1973 a 1980, Welch trouxe esse primeiro conceito de pessoas para posts progressivamente mais altos.
Underdog

Em 1977, ficou claro que o sucesso de Welch em cada posto fez dele um cavalo escuro na corrida para vencer Reginald H.Jones como CEO da empresa. Como parte do teste, todos os candidatos foram trazidos para a sede corporativa e deu grandes partes da empresa para trabalhar. Welch acabou encarregado de produtos e serviços de consumo. Parte desse portfólio incluiu um negócio que Welch se apaixonou instantaneamente pelo crédito GE. De todos os negócios, este teve os maiores lucros por empregado e parecia incorporar tudo o que ele havia investigado com as pessoas certas. A Welch mais tarde faria a GE creditar o motor de crescimento da GE como CEO.

Screwing Up
Welch sofreu uma falha notável ao competir pelo trabalho superior. Ironicamente, talvez o tenha ajudado a ter sucesso mais tarde. Ele provou sua capacidade de obter resultados e tomar decisões difíceis com negócios não lucrativos, mas havia preocupação com seu senso de concorrência duro. Quando o custo de seu plano para a GE comprar unidades de TV a cabo e de transmissão da Cox Communication da família Cox continuou ficando cada vez mais caro com cada negociação, Welch tirou a conexão do negócio. (Saiba o que os in-the-know procuram ao adquirir uma empresa, leia

Como The Big Boys Comprar
e A competição de M & A é Cutthroat para os adquirentes .) Ele gastou um ano vendendo o quadro da GE sobre por que ele precisava desse acordo e agora foi forçado a admitir que cometeu um erro. Para alguns membros do conselho, o fato de que Welch cometeu um erro e agiu rapidamente para corrigi-lo foi um ponto a seu favor. Em 1980, com o consentimento do conselho, Reginald Jones disse a Welch que ele seria o novo CEO da GE. Conclusão

O aumento de Welch do engenheiro junior para o CEO levou apenas 20 anos, um ritmo impressionante para escalar a escada em uma corporação com 29 níveis de gerenciamento. Uma das primeiras coisas que Welch fez como CEO era definir sobre apagar todas essas camadas para permitir que idéias e pessoas fluam livremente. Ao longo de sua carreira, princípios simples como "as pessoas importam" e um impulso constante para antecipar e superar as expectativas mantiveram Welch de se perder na multidão. Não há dúvida de que Welch teve uma grande autoconfiança em suas habilidades, mas foi o esforço e a confiança que ele colocou nas pessoas que escolheu que o tornaram um grande gerente e o ajudaram a transformar a empresa como CEO.

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